Florian Storp leitet GBT der Region Zentraleuropa

Digitalisierung als Fürsorge

„Social Distancing“ hat das Zeug zum Wort des Jahres und bleibt auf Sicht aktuell. Die Digitalisierung bietet viele Möglichkeiten, auf Geschäftsreise zu gehen und trotzdem persönliche Kontakte elegant zu vermeiden – durch automatische Prozesse. Florian Storp sagt deshalb: Digitalisierung ist eine Form der Mitarbeiter-Fürsorge. //

„Ganz viele Führungskräfte und Mitarbeitende erleben ja gerade einen digitalen Schub“, sagte Richard Lutz, der Vorstandsvorsitzende der Deutschen Bahn, im April in einem Interview mit der „Wirtschaftswoche“. Nicht nur arbeitete Lutz mehrere Wochen im Homeoffice, die Bahn organisierte auch Hauptversammlung und Aufsichtsratsitzung als Web-Konferenzen, „alles ohne technische Probleme“. Die Lufthansa folgte diesem Vorbild im Mai und hielt ihre Hauptversammlung ausschließlich virtuell ab. Viele andere Unternehmen folgten, auch der FVW-Kongress Ende August beispielsweise läuft als „Virtual Week“. Homeoffice und Web-Konferenzen als neuer Standard des geschäftlichen Austauschs – danke, Corona!

Ich glaube allerdings, dass Digitalisierung noch viel mehr bewirken kann, als bloß Fernarbeit salonfähig zu machen.

Die Fürsorgepflicht gebietet uns zu überlegen, wie wir künftig reisen wollen. Solange es keinen Impfstoff gegen die Coronavirus-Krankheit Covid-19 gibt, ist es vielleicht ratsam, zwischen notwendigen, sinnvollen und nicht sinnvollen Geschäftsreise-Kontakten zu unterscheiden. Notwendig ist ein direktes Treffen mit der Chefeinkäuferin des Kunden, sinnvoll ist eine Plauderei mit ihrem Vorzimmerchef. Und nicht sinnvoll ist alles, was Maschinen erledigen können.

Die Fliegerei macht es vor: Solange ich an der Sicherheitskontrolle nicht wieder meinen Schlüssel in der Hosentasche vergesse, kann ich ohne einen einzigen Nahkontakt vom Taxi bis zu meinem Platz im Flugzeug kommen. Ich habe per App eingecheckt und brauche ansonsten nur noch mein Mobiltelefon vor Scanner zu halten. Die norwegische Flughafen-Betreiber Avinor und Amadeus bewerben das als „Touchless Travel“, das funktioniert aber zum Beispiel auch in Frankfurt am Main, Berlin oder Hamburg.

Diese Form des Social Distancing muss doch auch an anderen Stellen der Geschäftsreisewelt flächendeckend funktionieren können.

  • Zum Beispiel im Hotel. In vielen Häusern ist das Einchecken per Mobiltelefon schon möglich. Statt einer Plastikkarte wird der Schlüssel aufs Telefon gespielt, und schon kommt man ohne persönlichen Kontakt bis ins Bett – das empfiehlt auch der Deutsche Reiseverband. In manchen Hotels funktioniert der virtuelle Schlüssel auch als Fahrkarte für den Aufzug. Eine Rechnung per E-Mail, besser noch die Bezahlung per Firmenkreditkarte und das Auschecken mit dem Handy machen auch den Weg hinaus kontaktlos.
  • Zum Beispiel im Taxi. Warum sollten wir, wenn der Fahrer oder die Fahrerin uns die Tür aufhält und aufwändig eine Plastikscheibe quer durch das Auto gezogen hat, am Ende der Fahrt Geldscheine austauschen? Der Standard muss sein, eine Kreditkarte oder wiederum das Mobiltelefon vor ein Lesegerät zu halten, und fertig. Uber geht (im Ausland) noch einen Schritt weiter, denn die Abrechnung erfolgt automatisch über die App, das Telefon kann dafür sogar in der Hosentasche bleiben.
  • Zum Beispiel auf der Schiene. An vielen Fahrkartenautomaten funktioniert das kontaktlose Bezahlen schon, wenn auch zum Beispiel an Frankfurter Straßenbahnhaltestellen nicht immer ohne Ruckeln. Die Deutsche Bahn mit ihrem kontaktlosen Komfort-Check-in macht zusätzlich die Fahrkartenkontrolle überflüssig.
  • Zum Beispiel bei der Abrechnung. Wo Rechnungen per E-Mail oder Zahlungen über eine Firmenkreditkarte nicht möglich sind, lassen sich Papierbelege aus fremder Hand schnell wieder loswerden. Moderne Expense-Systeme erlauben es, Quittungen unterwegs mit einer mobilen App zu fotografieren – eine Optische Zeichenerkennung (OCR) liest die Informationen aus diesem Foto aus und trägt sie automatisch in die Spesenabrechnung ein. Das Expense-Sysem gleicht zudem die Kreditkartenabrechnung mit den erfassten Quittungen und Daten der Reisebuchung ab und erstellt die Spesenabrechnung. Auf diese Weise wird kein Papier von außerhalb in die Brieftasche und dann in die Firma geschleppt. Und überhaupt entfällt der Gang zur Buchhaltung.

Natürlich sind „Social Distancing“ und „Kontaktvermeidung“ keine schönen Wörter. Trotzdem lassen digitale Prozesse nichts vermissen, im Gegenteil: Sie vermeiden Wege, sie eliminieren Fehlerquellen, sie beschleunigen die Dinge, sie sparen Kosten. Sie sind einfach eleganter.

Die Coronavirus-Krise hat uns viel gelehrt. Jetzt wissen wir, was passieren kann, und müssen uns darauf einrichten, dass es wieder passieren kann, habe ich vor einiger Zeit in einem anderen Blogpost geschrieben. Die Vermeidung nicht sinnvoller Kontakte gehört zu dieser Vorsicht dazu.

Daher sage ich: Digitalisierung ist eine Form der Mitarbeiter-Fürsorge.

Florian Storp, Vice President Central Europe von American Express Global Business Travel

Wir sind keine Discounter (mehr)

Nie waren Mehrwerte so wichtig und deutlich sichtbar wie heute. Florian Storp sieht den Zeitpunkt gekommen, sich dies angemessen vergüten zu lassen. Denn mit den Leistungen, die Travel Management Companies erbringen, sparen sie den Unternehmen unmittelbar Geld. Auch wenn es den Einkäufern in den Unternehmen nicht gefallen wird, die TMC sollten sich aus der Discounterrolle lösen – jetzt. //

Die Mehrwertsteuer-Senkung macht es deutlich. Schon bevor die sechsmonatige Senkung am 1. Juli in Kraft trat, kündigten große Lebensmittel-Discounter ihre Rabatte an. Und seither kleben an allen Regalen Schilder, damit es auch alle mitbekommen. Denn die Kunden entscheiden nur nach der Kohle. Wir gelten als das Land der Discounter, und während Aldi und Lidl bis nach Nordamerika expandieren, kenne ich keinen ausländischen Billig-Lebensmittelhändler, der dauerhaft in Deutschland Fuß gefasst hätte. Die Folge: Im Auge der Konsumenten sind die Discounter so gut wie austauschbar. Einen Mehrwert, der den einen vom anderen Anbieter abhebt, können sie in der Regel nicht erkennen. Und das, obwohl die Kolleginnen und Kollegen im Lebensmittelhandel zu Recht zu den Helden der Coronavirus-Krise gezählt werden.

Was hat das jetzt mit den Travel Management Companies (TMC) zu tun? Ich denke, wir haben in den vergangenen Monaten sehr deutlich bewiesen, dass wir einen Mehrwert bieten. Wir haben Buchungen storniert und geändert, uns um die Gutschriften für unsere Kunden gekümmert (eigentlich die Aufgabe der Leistungsträger), Meetings & Events verschoben und digitalisiert, wir haben Unternehmen in Sicherheitsfragen beraten und unterstützen sie jetzt dort, wo die Reisetätigkeit langsam wieder Fahrt aufnimmt. Ich kenne keinen Kunden, der behauptet, die TMC hätten ihm in der Krise nicht geholfen.

Dieser geleistete und nachweisbare Mehrwert sollte zu einem neuen Selbstbewusstsein der TMC führen.

Ja, wir haben uns, ähnlich wie die Lebensmittel-Discounter, in den vergangenen Jahren bis Jahrzehnten zu Preiskämpfen um Kundenbudgets hinreissen lassen. In unserer Branche ist dadurch eine ungesunde Schnäppchen-Mentalität entstanden. Für die Unternehmen grenzt das natürlich ans Schlaraffenland, für die TMC aber führt das gerade in der Coronavirus-Krise zu unangenehmen Folgen. Selbst schuld? Selbst schuld. Aber das muss ja nicht so bleiben.

Die viele unentgeltliche Arbeit, der umfassende Kundenservice fast ohne Umsatz der vergangenen Monate machen deutlich, dass sich Service als ein eigenes Geschäftsfeld verstehen lässt. Die TMC müssen künftig darauf achten, dass sie für diesen Wert einstehen. Und unsere Kunden, daran wird kein Weg vorbei führen, müssen zu ihrem Wort stehen: Wie oft habe ich auf Tagungen und aus Ausschüssen gehört, man sei offen für neue Preismodelle und bereit, für Leistung zu bezahlen – nur gemerkt haben wir von dieser Geisteshaltung bisher nur sehr wenig bis gar nichts.

Das mag damit zusammenhängen, dass nicht das Travel Management, aber das Controlling die Arbeit der TMC tatsächlich wie die eines Lebensmittel-Discounters sieht, also als austauschbar und ohne großen Mehrwert. Und in vielen Unternehmen fällt der Einkauf während der Ausschreibungen die letzte Entscheidung.

Der Zeitpunkt ist gekommen, den Controllern klarzumachen, dass der Service der TMC vor allem auch ihnen hilft.

Die TMC stornieren die Flugtickets und bearbeiten die Erstattung (auch wenn das aus bekannten Gründen im Moment dauert). Wir finden Lösungen, wenn Techniker trotz Einreisebeschränkungen und extrem ausgedünnter Flugpläne dringend zu Kunden ins Ausland reisen müssen, um Vertragsstrafen zu vermeiden. Wir wissen, welche Formalia und Voraussetzungen dabei zu beachten sind. Wir sorgen mit unseren globalen Plattformen und Rund-um-die-Uhr-Callcentern dafür, dass Reisende stets und überall einen Ansprechpartner haben und nicht in Regelungen und Vorschriften hängen bleiben. Wir leisten einen messbaren Beitrag zur Fürsorgepflicht der Unternehmen und vermeiden so Schäden.

Das sind alles Leistungen, die sich für die Unternehmen in Geld niederschlagen. Und die vergangenen Wochen haben das noch einmal in aller Deutlichkeit bewiesen. Natürlich geht es unseren Kunden gerade auch nicht blendend, aber ohne die Leistung der TMC ginge es ihnen schlechter. Wann also, wenn nicht jetzt, können die TMC sich aus ihrer Discounterrolle lösen und selbstbewusst ihren Wert geltend machen? Selbst die touristischen Reisebüros argumentieren gerade genau so.

TMC sind Vollsortimenter. Wir haben uns als Discounter verkauft, aber wir sind keine. Und wir sollten auch keine mehr werden.

Florian Storp, Vice President Central Europe von American Express Global Business Travel

Viele Grüße von den Deppen

Die Geschäftsreisebüros halten auch während der Coronavirus-Krise ihren Kundenservice aufrecht, während die Leistungsträger den Laden dichtmachen – und damit anderen Mehrarbeit aufzwingen. Florian Storp ärgert das, er sieht aber auch seine Chancen. //

Travel Management Companies (TMC) vertreten die Interessen ihrer Kunden, und die widersprechen logischerweise oft den Interessen der Leistungsträger. Zum Beispiel in der Frage, welche Flugtarife frei zugänglich in den Globalen Vertriebssystemen stehen und welche ausschließlich auf den Websites der Fluggesellschaften zu haben sind. TMC sind es gewohnt, zwischen den Stühlen zu arbeiten.

Zur Zeit aber kommen wir uns mal wieder vor wie die treudoofen Deppen der Nation.

Unsere Kunden haben mitten in der gegenwärtigen Situation verständlicherweise tausenderlei Bitten und Fragen. Es geht um Umbuchungen oder Erstattungen von Flügen, Hotelzimmern und Mietwagen, um das Management von Gutscheinen, um Corporate-Fares-Verträge, um Meilenguthaben und viele andere Dinge von handfester finanzieller Bedeutung. Es gibt so viele verschiedene Punkte, da braucht es Experten. Der Wert unserer Arbeit in den TMC wird in diesen schwierigen Zeiten sehr offensichtlich.

Das sage nicht nur ich. „Im Vorteil waren die Geschäftsreisenden, die das Business Travel Management in die Hände eines spezialisierten Reiseprofis gegeben haben, der sich um alles gekümmert hat“, so die Lufthansa City Center in einem Thesenpapier. Und Andreas Neumann von Derpart Travel Service: „Ich denke, dass die persönliche Betreuung durch Travel Management Companies sogar einen noch höheren Stellenwert bekommen wird. Denn gerade in und nach Krisensituationen erkennen die Firmenkunden den Wert persönlicher Ansprechpartner.“

Kurz: Die TMC kümmern sich, wir gehen sofort ans Telefon, wir halten unseren Service aufrecht und helfen sofort weiter, wo immer wir können.

Und was passiert dann? Die Leistungsträger sind nicht erreichbar.

Sie scheinen sich Reedereien zum Vorbild zu nehmen, die ihre Kundentelefone abgeschaltet haben. Sofern die Telefonanschlüsse funktionieren, geraten meine Kolleginnen und Kollegen in lange Warteschleifen, und Antworten per E-Mail brauchen nichts weniger als ewig. Refund-Verfahren wurden geändert und dauern deutlich länger, hier und da wurden sogar Refund-Tools abgeschaltet, wie auch Flugticket-Consolidator Aerticket und der Verband Internet-Reisevertrieb berichten. Durch dieses Verhalten kostet jeder einzelne Vorgang deutlich mehr Zeit und damit Geld. Selbstverständlich haben die Leistungsträger es gerade schwer – aber die TMC etwa nicht?

Wieso werden wir in der Betreuung unserer gemeinsamen (!) Kunden nicht nur nicht unterstützt, sondern geradezu behindert? Weshalb sollen wir den eingeschränkten Service der Anbieter mit erhöhten Prozesskosten finanzieren? Warum ist das eigentlich immer so? Ob Streik, schlechtes Wetter oder Pandemien – die TMC, sind immer für ihre Kunden da und dürfen sich an den Leistungsträgern die Zähne ausbeißen, die ihren Laden kurzerhand dichtmachen.

Und wir bekommen nicht nur den Mehraufwand auf die Schultern gepackt, wir müssen uns von denselben Leistungsträgern auch noch verunglimpfen und kleinreden lassen. Unser Servicemodell sei veraltet, die Start-ups würden das Geschäft sowieso bald übernehmen, Direktbuchungen auf den Anbieter-Websites seien viel besser und günstiger für alle, die TMC würden im Prinzip gar nicht mehr gebraucht.

Außer, um im Krisenfall die Kunden zu betreuen, oder was?

Und dann schlüpfen die Supplier, zumindest die deutschen, unter den Schutzmantel von Vater Staat, sei es mit Krediten, Bürgschaften, Zuschüssen oder Verstaatlichungen, während die TMC sich mit Kurzarbeit, Zwangsurlauben und ähnlichem selbst durchschlagen. Das wäre in Ordnung – nur höre ich jetzt schon, was einzelne Supplier sagen werden, wenn sie halbwegs wieder arbeiten können: Uns geht es so schlecht, wir müssen unsere Vertriebskosten senken und noch ein bisschen Angebot aus den großen Buchungssystemen nehmen, dieser Spartarif und jener Service sind ab sofort nur noch direkt bei uns zu haben, oder unsere Kundenkarte bietet weniger Kulanz als die für Touristen.

Alles schon dagewesen! Die Arbeit bleibt an den TMC hängen. Denn unsere Kunden wollen diese Tarife und Services ja haben, also müssen wir den Aufwand treiben, sie zu besorgen. Und umzubuchen. Und abrechenbar zu machen.

Ich fasse zusammen: In der Krise verlagern Leistungsträger ihre Prozess- und Transaktionskosten mal wieder zu den TMC. Das geht seit Wochen so und ärgert mich. „Selbst Schuld!“, könnte man meinen. Langsam müssen wir daher mal reagieren.

Es gibt drei Möglichkeiten. Erstens, auch wir gehen nicht mehr ans Telefon – und ziehen den berechtigten Zorn unserer Kunden auf uns. Keine Option. Zweitens, wir verkaufen die serviceunwilligen Leistungsträger nicht mehr – und streichen damit unser eigenes Portfolio auf ein Rumpfangebot zusammen. Auch keine Option. Drittens, wir bepreisen unseren Service angemessen. Darauf würde es hinauslaufen.

Natürlich enthält unsere Kalkulation ein bestimmtes Maß an Arbeit ohne direkten Umsatz, Kundenservice eben. Wenn aber der Umfang dieser Arbeit von außen künstlich so sehr in die Höhe getrieben wird, dass „TMC kämpft für Sie“ zum Mittelpunkt unseres Geschäfts wird, dann müssen wir für diesen Service Geld nehmen. Das ist keine Drohung und keine konkrete Ankündigung, nur ein Bild der Lage. Aber gut möglich, dass wir diesen Weg gehen müssen. Niemand kann es sich leisten, der treudoofe Depp zu sein.

Florian Storp, Vice President Central Europe von American Express Global Business Travel

Wir sind da

Wenn die Medien über die Auswirkungen der Coronavirus-Krise auf das Reisen berichten, steht meistens die Touristik im Mittelpunkt. Auch die Geschäftsreise leidet massiv – und braucht gleichzeitig mehr denn je starke Reisebüros. Daher sagt Florian Storp deutlich: GBT ist präsent und handlungsfähig. //

Es gibt nichts zu beschönigen: Im Moment wird kaum gereist. Die Bilder der parkenden Flugzeuge auf dem Gelände des Frankfurter Flughafens sprechen Bände. Es fehlen zum überwiegenden Teil Geschäftsreisende. Welche Folgerungen Sie daraus ziehen, überlasse ich Ihnen.

Aber: Wir sind da. Wir bleiben da. Wir sind widerstands- und handlungsfähig. Und wir haben gerade in der gegenwärtigen Situation Aufgaben für unsere Kunden zu lösen, die wir unter normalen Umständen als besonders spannend empfinden würden.

Wie kommen Mitarbeiter jetzt nach Taiwan?

Beispielsweise trat ein Kunde auf uns zu, dessen Mitarbeiter aus ganz Asien dringend in Taiwan gebraucht werden. Ihre persönliche Anwesenheit ist unbedingt notwendig. Allerdings erwartet Reisende in Taiwan eine Quarantäne von zwei Wochen. Und es handelte sich um ein gutes Dutzend Leute – was sich dann als Schlüssel zur kreativen Lösung erwies. Meine Kolleginnen und Kollegen haben nämlich ein Hotel gefunden, das uns für zwei Wochen zwei ganze Etagen vermietet, die sich gut abschotten lassen. Dort arbeitet die mobile Belegschaft jetzt wie in einem Homeoffice, bis sie nach Ablauf der Quarantäne zu ihrem Kunden dürfen.

Es sind solche Lösungen, die uns gegenwärtig stark beschäftigen. Denn die Bilder von parkenden Flugzeugen in Frankfurt vermitteln nicht das ganze Bild – es gibt noch Flüge, wenn auch nur noch sehr wenige. Die Industrie ist unverändert weltweit vernetzt. Der Versuch, Lieferketten in Gang zu halten, braucht trotz aller Videokonferenzen immer noch ein gewisses Maß an Reisen. Unsere Aufgabe ist es, unsere Kunden dabei zu beraten, welche Reisen möglich sind, diese Reisen auch mit kreativen Mittel umzusetzen und also dazu beizutragen, dass unsere Kunden arbeitsfähig bleiben.

Anders gesagt: Gegenwärtig sind unsere Erfahrung, unser ausgebildetes Personal, unsere technologische Vernetzung und unsere weltweiten Niederlassungen und Ressourcen echte Assets.

Homeoffice und langer Atem als Assets

Zum einen, was den Kundenservice angeht. Die digitale Plattform von GBT erlaubt jeder unserer Niederlassungen, jeden Kunden so umfassend und individuell zu bedienen wie sein Stammkontakt im heimischen Business Travel Center. Wir führen auch eine eigene Datenbank mit allen Airline-Updates. Ich will nicht überheblich klingen – aber den Unterschied macht hier die Kombination aus erstklassiger Technologie, jahrelanger Erfahrung und der Investition in eine große globale Belegschaft aus Experten, die Kunden und Reisende 24 Stunden am Tag bedient. Das können auch mehrere Millionen US-Dollar an Investitionen in Startups nicht so einfach aus dem Stehgreif leisten.

Zum anderen, was unsere Handlungsfähigkeit angeht. Unsere Business-Continuity-Strategie ist seit Jahren darauf ausgerichtet, dass ein Großteil der Belegschaft ohne weiteres ins Homeoffice wechseln kann. Jeder Arbeitsplatz ist sozusagen flexibel mobilisierbar. Das kommt uns gerade sehr zugute. Beispielsweise dort, wo Unternehmen keine Dienstleister mehr aufs Gelände lassen, auch nicht die Belegschaft des GBT-Implants. Oder wenn einer meiner Kollegen unter Quarantäne gestellt werden sollte. Der Wechsel ins Homeoffice funktioniert ohne Verzögerungen im Service, unsere Kunden werden den Unterschied nicht spüren.

Durchhaltevermögen wird jetzt wichtig sein. Wie Sie wissen, stehen hinter GBT einige sehr finanzkräftige Investoren. Sie haben uns nicht nur mit Blick auf unser Wachstum komfortabel ausgestattet, es sind auch erst im Dezember 2019 neue Investoren dazugekommen. Unsere Kunden können sich also darauf verlassen, dass wir ihnen mit langem Atem zur Seite stehen.

Das wiederum wird nötig sein, wenn die Coronavirus-Krise vorbei ist.

Die Geschäftsreisewelt wird eine andere sein

Denn ich bin mir sicher, dass die Geschäftsreisewelt sich stark verändern wird. Noch sind einige Travel Manager wie gelähmt, sie trauen sich nicht, die notwendigen Entscheidungen zu treffen. Wir beraten sie mit unseren Handlungsempfehlungen. Auf Dauer allerdings kann diese Unsicherheit nicht bleiben.

Das heißt: Alle Unternehmen von groß bis klein müssen sich Gedanken darüber machen, wie künftige Krisen in ihren Reiserichtlinien und Strukturen abgebildet werden können. Dass wir gerade vor Situationen und Herausforderungen stehen, die noch vor ein paar Wochen kaum jemand für möglich gehalten hätte, ist ein Allgemeinplatz geworden. Jetzt wissen wir, was passieren kann, und müssen uns darauf einrichten, dass es wieder passieren kann.

Daher ist es eine wichtige Nachricht für unsere Kunden: Wir sind da. Wir bleiben da. Wir sind widerstandsfähig, und wir sind handlungsfähig. Und wir gehen mit Engagement und Kreativität an die besonderen Aufgaben dieser besonderen Zeit heran.

Florian Storp, Vice President Central Europe von American Express Global Business Travel

Reisen oder nicht reisen?

Dürfen nachhaltig denkende Unternehmen überhaupt noch reisen? Und wenn ja – auch auf der Kurzstrecke? Mit solchen Fragen wird American Express Global Business Travel fast täglich konfrontiert. Florian Storp wird daher grundsätzlich. //

Nachhaltigkeit, Reisevermeidung, Flugscham – die Gretchenfrage des Jahres 2020 lautet „Reisen oder nicht reisen“. Und wenn ja, wie? Fragen und Argumente fliegen mir manchmal nur so um die Ohren. Daher hier ein paar grundsätzliche Dinge, angeregt durch meine Teilnahme an einer Podiumsdiskussion des European Aviation Symposium im Januar 2020.

1. Geschäftsreisen haben Zweck und Wert

Geschäftsreisen grundsätzlich in Frage zu stellen hat keinen Sinn. In einem gut gemanagten Unternehmen hat jede Geschäftsreise Zweck und Wert und wird im Zweifel an ihrer Rentabilität gemessen. Dahinter stehen konkrete Anforderungen des Vertriebs, der Bestandskundenpflege oder des Business Development. Und die Erwartung, dass die Reise mehr bringt, als sie kostet.

Natürlich kommen Geschäftsreisen immer wieder auf den berühmten Prüfstand. Strategien zur Reisevermeidung wie Videokonferenzen sind in deutschen Unternehmen schon lange gang und gäbe. Allein schon aus Kostengründen, in zunehmendem Maß auch aus Gründen bewussten Managements. Sie fließen selbstverständlich in die Entscheidungen für oder gegen eine Geschäftsreise ein.

Für Travel Management Companies wie American Express Global Business Travel wird es damit zunehmend zur Aufgabe, Unternehmen bei diesen Abwägungen mit Rat und Tools zur Seite zu stehen. Wir würden Unternehmen nie blind dazu raten, Reisen um der bloßen Vermeidung willen zu streichen. Genauso wenig raten wir übrigens blindlings zum Reisen, nur damit das über uns abgerechnete Flugvolumen wächst. Flugvolumina sind schon lange nicht mehr das Maß unseres Erfolgs.

Wir können uns vollkommen darauf konzentrieren, dass Geschäftsreisen für unsere Kunden nachhaltig sind – im Sinne des Umweltschutzes wie auch in dem Sinne, dass es das Unternehmen noch lange gibt.

2. Inlands-/Kurzstreckenflüge werden nie ganz verschwinden

Ohne Zweifel werden bodengebundene Verkehrsmittel in der Zukunft eine stärkere Rolle spielen als bisher, allen voran die Bahnen.

So hofft die Deutsche Bahn, bis zum Jahr 2030 rund 200 Millionen Fernverkehrs-Fahrgäste in die Züge zu locken, was einem Plus von 35 Prozent entspräche, berichtet das US-Online-Magazin „Skift“. Ebenfalls laut „Skift“ plant die niederländische Fluggesellschaft KLM, einen der täglichen Flüge zwischen Brüssel und Amsterdam durch Zugfahrten zu ersetzen. Und Barcelona hat den Flughafen El Prat aufgefordert, alle Flüge zu Zielen einzustellen, die auch per Zug erreicht werden können.

Allerdings sind Züge nur so gut wie das Netz, in dem sie sich bewegen. Trotz der engen Maschen in Deutschland brauchen Züge von Hamburg nach München zwischen 5:25 und 6:01, Flüge dagegen 1:20 Stunden. Der Unterschied ist auch durch den wildesten und teuersten Ausbau nicht wettzumachen. Ähnliches dürfte für langgestreckte Länder wie Italien oder Norwegen gelten. Und für zentralistisch organisierte Staaten: In Frankreich führen nahezu alle Verbindungen über Paris, und wer mit dem Zug von Nantes im Westen nach Lyon im Südwesten möchte, muss einen Bogen durch den Norden schlagen.

Manchmal ist das Flugzeug tatsächlich sinnvoller als die Bahn, auch im Inland. Das muss bei der Nachhaltigkeitsbetrachtung von Geschäftsreise-Programmen berücksichtigt werden.

3. Langstreckenflüge bleiben auf Sicht auf Kerosin angewiesen

Sobald es über den Ozean geht, helfen keine Züge, Tunnel oder Fähren: Es wird geflogen. Es gibt schon ein paar Ideen, wie Langstreckenflüge nachhaltig zu gestalten wären. Lufthansa und Swiss zum Beispiel wollen am Flughafen San Francisco regenerativen Treibstoff für die Flüge nach Frankfurt, München und Zürich tanken. Zum Weltwirtschaftsforum neulich in Davos wurden Geschäftsflugzeuge „mit einem Gemisch aus konventionellem Kerosin und nachhaltigem Flugzeugtreibstoff betankt“, teilt der Flughafen Zürich mit.

Das Umweltbundesamt allerdings sieht als einzige sinnvolle Variante zum fossilen Kerosin das Power-to-Liquid-Kerosin (PtL), das aus Wasserstoff und Kohlenstoffverbindungen gewonnen wird. Und die Technik ist noch nicht so weit: „Erste Großanlagen sind zwar in Planung, dennoch wird synthetisches Kerosin in ausreichender Menge erst langfristig zur Verfügung stehen.“ (Broschüre „Wohin geht die Reise?“, 2019, Seite 36) Es sei realistisch, für 2030 eine „Nationale PtL-Beimischquote von 10 %“ zu planen (Seite 37).

Und Elektrik? Es gibt bisher eine einzige Fluggesellschaft, die konsequent umstellen will: Harbour Air hat das erste vollelektrische Verkehrsflugzeug vorgestellt, ein Wasserflugzeug vom Typ DHC-2 de Havilland Beaver. Die Airline befördert zwar 500.000 Passagiere im Jahr, aber ausschließlich an der kanadischen Westküste: Die Elektrik erlaubt lediglich 160 Kilometer Reichweite.

Es gibt derzeit schlicht keine Technologie, die fossiles Kerosin ersetzen könnte. Nachhaltige Langstreckenflüge – gegenwärtig fast unmöglich.

4. Es braucht keine zusätzliche Regulierung

Wenn die Leute nicht so wollen, wie sie sollen, wird schnell der Ruf nach mehr Regulierung laut. Zum Beispiel, wenn nur eine Minderheit der Reisenden freiwillig den Kohlendioxid-Ausstoß ihrer Reise kompensiert. „Die Quote liegt […] immer noch im niedrigen einstelligen Bereich“, sagte Mitte Januar Peter Glaser vom Lufthansa Innovation Hub (Deutsche Welle). Ebenfalls im Januar veröffentlichte die britische Messe Business Travel Show die Ergebnisse einer Umfrage für den Geschäftsreisemarkt: „Derzeit gleichen nur 17 Prozent [der europäischen Reiseeinkäufer] die flugbedingten CO2-Emissionen aus (26 Prozent planen das).“

Soll die Kompensation verordnet werden? Ich frage mich, ob Zwang wirklich zur Einsicht führt. Und ob das Gefühl, im Hintergrund kümmere sich der Staat oder ein Zertifikatehandel, nicht zur Folge hat, dass das Thema Nachhaltigkeit gleich wieder aus dem Alltag verschwindet. Ganz abgesehen von der Frage, inwieweit solche Regularien in die Handlungsfreiheit der Unternehmen eingreifen und Nachhaltigkeit im Sinne eines gesunden Unternehmens einschränken.

In meinen Augen ist das stärkste Instrument der Veränderung die Nachfrage. Wenn Unternehmen diejenigen Lieferanten bevorzugen, die Nachhaltigkeit wirklich ernst nehmen, ist dies der effektivste Weg.

GBT bietet seinen Kunden übrigens den CO2-Ausgleich über das Envira Amazonia Project von Carbonfund.org aus. Dieses Projekt wurde für seinen Einsatz in Sachen Biodiversität, Gemeinwesen und Klimawandel mit dem Preis Triple Gold Distinction ausgezeichnet. Von 2016 bis 2018 hat es mehr als 5 Millionen Tonnen CO2 kompensiert, auch die Mitarbeiter-Reisen von GBT (auch meiner. Und unser Tool Green Insights bestimmt die eigenen Emissionen.

Fazit: Reisen!

Nachhaltigkeit ist ein komplexes Thema. Wir werden Geschäftsreisen nicht von heute auf morgen grün bekommen können. Die Antwort auf die Frage „Reisen oder nicht reisen?“ lautet daher ganz klar: Reisen! Nämlich dann, wenn es das Unternehmen voranbringt, Arbeitsplätze sichert und der CO2-Ausstoß systematisch kompensiert wird.

Unternehmen, die ihr Reiseaufkommen durchleuchten, ihre Reiserichtlinien modernisieren und ihre Strategie justieren wollen, finden in American Express Global Business Travel den Partner, um das kostensparend und wirkungsvoll zu tun. Und damit Druck im Markt aufzubauen.

Florian Storp, Vice President Central Europe von American Express Global Business Travel

Die neue Rolle der Geschäftsreisebüros

Florian Storp blickt zurück auf die VDR & GBTA Conference 2019 – und sieht den Auftritt von American Express Global Business Travel als Brennglas der aktuellen Entwicklungen in der Branche. //

Alle reden von Künstlicher Intelligenz – wir nutzen sie. Mein Kollege Philip Haxne aus dem Consulting-Zweig von Amex GBT hat auf der VDR & GBTA Conference 2019 zwei Beispiele für den Einsatz von KI genannt, die mich überrascht haben. Es ging um die Prüfung von Leistungsträger-Verträgen und die Ausschreibung von Hotelleistungen.

Sind KIs sexy?

Den künstlichen Kollegen kann beigebracht werden, die zum Teil Hunderte von Seiten umfassenden Supplier-Verträge gezielt auszuwerten: nach Tarifen, Fristen, Service-Leveln und so weiter. Das reduziert die Lesezeit von Stunden oder gar Tagen auf wenige Sekunden. Und auch die gleichzeitige Frage an mehrere hundert Hotels, zu welchen Bedingungen und Preisen sie gewünschte Leistungen anbieten, kann eine KI-Anwendung erledigen, die dann auch die mehreren hundert Antworten zusammenfasst. Möglicherweise, so Philip, werde eine Hotelausschreibung künftig als reines Spiel zwischen KI-Robotern ablaufen. Warum auch nicht?

Das sei kein „sexy stuff“, sagte Philip dann noch. Ja, schon – aber diese Anwendungen schaffen Raum für wirklich sexy stuff, das ist genauso wichtig. Amex GBT jedenfalls hat genau diese KI-Anwendungen bereits im Programm und im Einsatz.

Digitalisierung nimmt Fahrt auf

Das passte perfekt nach München, denn während der Tagung haben wir ein deutliches Interesse an neuen technischen Lösungen im Travel Management registriert. Die heraufziehende Wirtschaftsflaute bringt den Kostendruck zurück in die Unternehmen. Sie  werden offen für die nächsten Stufen der Digitalisierung, insbesondere für die Integration automatisierter Abläufe in die End-to-End-Prozesse. Damit rennen sie bei uns natürlich offene Türen ein.

Beispielsweise hat unser Technologie-Unternehmen KDS der Neo Mobile App beigebracht, Reisekostenabrechnungen vollständig und automatisiert abzuwickeln. Damit ist die App nun komplett end-to-end, sie verfügt über dasselbe Funktionsspektrum wie KDS Neo auf dem Desktop-PC, von den ersten Buchungsschritten einer Geschäftsreise bis zur Auszahlung von Reiseauslagen. Und zwar einschließlich der Chat-Funktion: Durch einfaches Berühren eines Buttons erhalten Reisende unmittelbar Kontakt zu einem Berater in einem unserer Business Travel Center. In dieser Kombination steht die Neo Mobile App derzeit, soweit ich das sehe, auf dem Markt allein da. Die Kunden am Stand haben erfreut registriert, wie cool KDS Neo geworden ist. Das finde ich auch.

Technologie statt nur Tickets – doch die Content-Frage bleibt

Die Neo Mobile App illustriert den Weg, den Amex GBT und auch die anderen großen Travel Management Companies derzeit gehen: Tickets sind wichtig, aber nur noch am Rande, der Rahmen ist viel größer geworden. Es geht um die Neuordnung und Optimierung der Prozesse und um die vernetzte Digitalisierung. Amex GBT ist ein Technologieanbieter geworden, der nebenbei auch Tickets ausstellt. Wir spiegeln damit den Wandel im Travel Management, das in vielen Unternehmen gerade zu einer Art interner digitaler Unternehmensberatung wird, eben weil End-to-End-Prozesse Anforderungen unter anderem auch an Finanz- und Personalabteilungen stellen.

Gleichzeitig nützt die beste Technik nichts, wenn ganze Flugtarifklassen in Direktbuchungswegen versteckt werden. Amex GBT arbeitet erfolgreich mit American Airlines, United, Delta, Air France-KLM, British Airways, Iberia, Qantas und vielen anderen zusammen, um für unsere gemeinsamen Kunden beispielsweise das Beste aus dem neuen Technikstandard NDC herauszuholen. Wenn einzelne Fluggesellschaften aber den Buchungscontent fragmentieren, verhindert das Transparenz und führt zu höheren Kosten für die Firmenkunden. Dieses Verhalten ist kontraproduktiv. Daher habe ich die Konferenz genutzt, um das Plenum und damit die Branche eindringlich zur Zusammenarbeit aufzurufen.

Auch das gehört zur neuen Rolle der Geschäftsreisebüros: Wir werden für unsere Kunden zur Interessensvertretung.

Unser Messestand ist wiederverwendbar

Unsere Kunden fragen uns übrigens auch, was wir für die Nachhaltigkeit tun, daher noch ein Wort zum Messestand von Amex GBT: Wir haben ihn auf der VDR & GBTA Conference 2019 schon zum fünften Mal in diesem Jahr genutzt. Statt, wie sonst üblich, für jede Messe einen neuen Stand in Auftrag zu geben, verwenden wir den Rohbau wieder, unser Messebauer stattet ihn für jede Messe neu aus. Wenn wir uns also auf der Business Travel Show 2020 in London wiedersehen, werden Sie auch den Stand wiedersehen. Sie werden ihn nur nicht wiedererkennen. Das schont die Ressourcen, vermeidet Müll und spart uns trotz der Transportkosten eine Stange Geld. Ein durchdachtes Konzept, wie Sie es von Amex GBT erwarten dürfen. Fragen dazu beantworten wir gerne.

Florian Storp, Vice President Central Europe von American Express Global Business Travel

Ich fahre E-Scooter – ist das schlimm?

Jeden Tag zweimal vier Kilometer Arbeitsweg auf einem Miet-E-Scooter – das macht Spaß, aber ist es cool oder problematisch, wie zum Beispiel gerade die „FVW“ schreibt? Florian Storp macht sich so seine Gedanken. Auch zur Frage, ob sich die Roller in Geschäftsreisesysteme einbinden lassen. //

Wer mich kennt, weiß, dass meine Familie und ich in der Nähe Berlins leben und dass ich die Woche über in einer kleinen Wohnung in Frankfurt am Main übernachte. Von dort sind es knapp vier Kilometer zu Amex GBT. Bisher bin ich, solange das Wetter das irgendwie zuließ, auf mein Fahrrad gestiegen und eine runde Viertelstunde durch Wohnstraßen und die City West zum St Martin Tower gefahren. Seit Juni aber bleibt das Fahrrad meistens stehen. Denn ich rolle, seit sie zugelassen sind, mit einem der zahllosen Miet-E-Scooter zur Arbeit. Und das ist toll.

Der heiße Sommer 2019 war wie ein einziger langer Werbespot für das elektrische Rollern. Wenn es warm wird, müssen Anzugträger wie ich aufpassen, auf dem Fahrrad nicht zu sehr zu schwitzen … ersparen Sie mir die Details. Auf dem E-Scooter dagegen bin ich nicht nur schweißfrei geblieben, sondern mühelos und mit warmem Wind um die Nase durch die erwachende Stadt geglitten. Es war wie im Film. Jetzt im Herbst bläst es etwas kälter, ich trage eine warme Jacke über dem Anzug, aber das Gefühl der Leichtigkeit ist dasselbe. Ich liebe es.

Ich kenne die Gegenargumente

Natürlich kenne ich die kritischen Argumente, von der problematischen Öko-Bilanz bis zu den teilweise prekären Arbeitsbedingungen der „Juicer“, die nachts für aufgeladene Akkus sorgen. Ich weiß auch, dass der Bundesverband Fuhrparkmanagement wegen der Unfallhäufigkeit von der Nutzung abrät und die Fachzeitschrift „FVW“ ihren E-Scooter-Artikel am vorigen Freitag mit „Der Klügere steigt ab“ überschrieben hat.

Aber erstens halte ich es mit dem Umweltbundesamt: In den gut ausgestatteten deutschen Städten schneiden E-Scooter zwar ökologisch deutlich schlechter ab als Fahrräder – aber eben auch deutlich besser als Autos. Zweitens wird damit gerechnet, dass sich der Markt über seinen ersten Winter hinweg konsolidiert, und ich baue darauf, dass sich auf Dauer Qualität durchsetzt. Und was das rüpelhafte Verhalten der E-Scooter-Fahrer betrifft, über das die Medien gerne berichten: Dass andere Fahrer quer über die Straßen jazzen und die Roller an den unmöglichsten Stellen parken, heißt noch lange nicht, dass ich das auch so halte. Ich will schließlich nicht nur frisch, sondern auch heil im Büro ankommen.

Cool oder möchtegern-cool?

Da wären wir nun. Und jetzt? Macht mich das zum coolen Trendsetter oder zum verantwortungslosen Möchtegern-Hipster? Ganz sicher bin ich mir selbst noch nicht, daher überlasse ich Ihnen die Entscheidung. Ich freue mich jedenfalls jeden Tag auf den frischen Wind um meine Nase – –

– – was zu einer ganz anderen Frage führt: Wenn mir das E-Rollern so zupass kommt und auch noch Spaß macht, dann könnte es auch anderen Anzugträgern so gehen. Entweder auf dem Weg zur Arbeit oder für die Strecke vom Bahnhof zum Geschäftstermin und zurück. Werden E-Scooter also zum neuen Mobility-Trend?

Eher kein Mobility-Trend

Ich fürchte, nein. Wir haben vor einiger Zeit Buchungsmöglichkeiten für Pariser Mietfahrräder in das Door-to-Door-Angebot unseres Geschäftsreisemanagement-Systems KDS Neo integriert, und so gut wie niemand hat das genutzt. Es spricht alles dafür, dass das genauso für E-Scooter gilt.

E-Scooter (und Mietfahrräder) werden nun einmal nicht vorab reserviert wie ein Mietwagen. Die Entscheidung fällt kurzfristig und hängt zum Beispiel auch vom Wetter ab. Und davon, ob überhaupt ein Scooter bereit steht, wenn ein Reisender aus dem Bahnhof tritt. Dazu kommt ein gewisser Unsicherheitsfaktor: Es kann passieren, dass der beim Kunden geparkte Roller von einem anderen Nutzer gemietet wird und dann nach dem Termin für die Rückfahrt nicht mehr zur Verfügung steht. Ihn den ganzen Geschäftstermin über zu buchen käme bei Minutenpreisen von bis zu 25 Cent ziemlich teuer. Außerdem setzen die Rolleranbieter nahezu ausschließlich auf den Buchungsweg App, was die Integration in umfassende Systeme wie KDS Neo zu einer schwierigen Abwägung macht.

Das heißt, so schwierig ist sie gar nicht. Nach einer Zählung schrieb der ADAC Anfang Oktober: „Noch werden sie [die E-Scooter] – zumindest was den Berufsverkehr betrifft – wohl nicht für die erste oder letzte Meile, also für den Weg von und zu den Haltestellen des ÖPNV, genutzt.“ Anders gesagt: Trotz aller Hipness spielen E-Scooter offensichtlich noch keine große Rolle außerhalb der Freizeitnutzung. Und daher auch nicht in Neo. Auch wenn ich eine Ausnahme bin: Ich e-rolle erstmal weiter. Mal sehen, wann mich die Kälte oder vielleicht doch ein stichhaltiges Gegenargument in den (E-)Bus treiben.

Florian Storp, Vice President Central Europe von American Express Global Business Travel

Der GBT-Zukunftstag 2019 war eine digitale Standortbestimmung


Die Digitalisierung eröffnet der Gesellschaft wie auch der Geschäftsreise viele neue Möglichkeiten – braucht aber auf verschiedene Weise Zähmung und Regulierung. So lassen sich die Diskussionen unseres siebten Zukunftstags zusammenfassen. Sie gipfelten in der Idee, die Zertifizierung künstlicher Intelligenz zum Gegenstand der Corporate Social Responsibility zu machen. //

Voll ausgebucht war der GBT-Zukunftstag 2019, zu dem American Express Global Business Travel Kunden, Partner und mögliche Kunden ins Sofitel Frankfurt Opera eingeladen hatten. Es ging um das immer wieder neue Thema Digitalisierung. Die Schwergewichte aus Forschung, Wirtschaft und Reisebranche auf der Bühne hatten einiges an kritischen Worten parat.

Digitalisierung verändert alles

Die gigantische Ausdehnung des öffentlichen Raums durch die Digitalisierung verändert alles, so Prof. Dr. Bernhard Pörksen, Medienwissenschaftler an der Universität Tübingen. In seinem Impulsvortrag legte er dar, dass die Digitalisierung praktisch jeden in die Lage versetzt, als Enthüller aufzutreten und die Enthüllung mit hoher Geschwindigkeit zu verbreiten. Neue, online entstehende Gemeinschaften zum Beispiel über Chatgruppen tragen dazu bei. Das Ergebnis der Digitalisierung ist unter anderem eine „neue Sichtbarkeit der Unterschiede“ zwischen den Menschen, die Pörksen mit dem Stichwort „Air Rage“ zusammenfasste: Neid auf andere, wie er unter Passagieren entsteht, die auf dem Weg in die Economy Class durch die First und die Business Class gehen.

Pörksen leitete daraus einen „noch nicht entzifferten Bildungsauftrag der Bewusstseinsbildung“ ab: Die Menschen müssten das Bewusstsein entwickeln, dass sie ständig auf einer Bühne stehen, Unternehmen müssten sich bewusst werden, dass sie Phänomene wie den „Air Rage“ kompensieren müssen, die Gesellschaft schließlich brauche das Bewusstsein, in einer Phase der Transformation zu leben. Auf eine griffige Formel brachte es Dr. med. habil. Volker Busch, Privatdozent an der Klinik und Poliklinik für Psychiatrie und Psychotherapie der Universitär Regensburg: „Im Umgang mit der Digitalisierung sind wir alle noch in der Pubertät.“

Künstliche Intelligenz gibt es nicht

Gleichzeitig lässt sich nichts auf die Maschinen schieben. Prof. Dr. Markus Gabriel, Inhaber des Lehrstuhls für Erkenntnistheorie, Philosophie der Neuzeit und Gegenwart an der Universität Bonn, sagte, trotz des Namens seien Systeme der Künstlichen Intelligenz (KI) keine Intelligenz: Denn Smartphones selbst haben keine Probleme, sagte er, sondern die Besitzer. „Nichts, was keine Probleme hat, kann Träger von Intelligenz sein.“ Daher seien Menschen für die Programme und die Folgen der Digitalisierung verantwortlich.

Die Diskussionsrunde nannte einige Beispiele für unerwünschte oder problematische Folgen KI-gesteuerter digitaler Services. Individualisierte Angebote im richtigen Moment etwa könnten Gold wert sein, dürften den Nutzern aber nicht auf die Nerven fallen, sagte Monika Wiederhold, Executive Vice President Airlines Central and Eastern Europe von Amadeus – nämlich dadurch, dass sie nicht relevant sind, im falschen Kontext oder zur falschen Zeit kommen. Sie nannte als Beispiel die Ausspielung Dutzender Angebote für Bali-Reisen, nachdem längst gebucht wurde.

Beispiel 2: „Nicht alles, was digitale Auswertungen zum Vorschein bringen, wollen Travel Manager tatsächlich sehen“, sagte Marcus Hohmann, Director Finance & Administration bei McKinsey & Company. „Es erfordert Fingerspitzengefühl, welche Auswertungen und Kontrollen für die jeweilige Situation angemessen sind.“ Beispiel 3: Bernhard Pörksen attestierte der digitalen Welt „ein Übermaß an behaupteter Wertschätzung“. Kunden aber erkennen Heuchelei sehr schnell, sagte er. Es gehe daher darum, implizite echte Wertschätzung stark zu machen.

Markus Gabriel stieß daher mit seinem Projekt einer Zertifizierungsstelle für Künstliche Intelligenz, die rechtliche und ethische Auswirkungen prüft, auf die Zustimmung der Diskussionsrunde. Monika Wiederhold sieht solche Zertifizierungen als möglichen Teil eines CSR-Index (Corporate Social Responsibility), um unethisches Verhalten von Algorithmen zu verhindern. Sie warb außerdem für mehr digitale Bildung bereits in der Schule, die vermittelt, was hinter den Bildschirmen passiert. Volker Busch riet zudem, jeder solle für sich festlegen, welche digitalen Dienste und Daten wirklich gebraucht werden – es bringe nichts, 48 Wochen im Jahr das volle digitale Programm zu fahren und dann zu hoffen, vier Wochen „Digital Detox“ brächten die Jahresbilanz in die Balance. „Wir sind aus der Geschichte stete Steigerungen gewohnt“, fügte Busch hinzu. „Jetzt müssen wir zum ersten Mal etwas reduzieren. Das ist die Emanzipation.“

TMCs in der Pflicht

Die Travel Management Companies in der Pflicht sieht GBT-Kunde Marcus Hohmann: „Unternehmen erhalten ständig Vorschläge für Digitales“, sagte er. „Wir erwarten von den TMCs, dass sie uns dazu beraten.“ Die Botschaft ist angekommen!

Der praktische Teil des Zukunftstags bewies, das American Express Global Business Travel die Forderung, wie sie Marcus Hohmann formulierte, bereits heute ernst nimmt:

  • Die Unternehmensberater Ludger Bals (Innovative Business Concepts) und Jens Vongehr (The Travel Consulting Group) stellten einen „Corporate Health Check“ vor, mit dem Unternehmen prüfen können, ob sie für digitale Geschäftsreiseprozesse bereit sind. Denn End-to-End-Prozesse betreffen oft eine große Zahl von Abteilungen und gestalten sich dadurch komplexer, als es auf den ersten Blick scheint.
  • Rainer Görg, Director Technology Delivery EMEA bei GBT, und ich demonstrierten unter anderem, wie die Online-Buchungsplattform KDS Neo mit der „Door-to-Door“-Reisesuche mehrere Rechercheschritte in einem erledigt.
  • Und Stephen Brook, Manager Distribution Strategy EMEA bei GBT, betonte gemeinsam mit Stefan Betz (Amadeus IT Group) und Thorsten Lettnin (United Airlines), dass der neue Datenstandard NDC für Flugprodukte nur dann einen Mehrwert für Kunden bringen wird, wenn Airlines, Online-Tools, GDS und TMCs eng zusammenarbeiten, um bestehende Service- und Content-Standards zu wahren. „Der Anschluss über die NDC-Programme der GDS ist der beste Weg, den Kundennutzen zu maximieren und die vorhandenen Service-Möglichkeiten beizubehalten“, sagte Brook .

Mein Fazit: Die Digitalisierung hat unverändert gerade erst angefangen – das hat der Zukunftstag 2019 eindrucksvoll gezeigt. Wir nehmen als Botschaft mit, dass Digitalisierung die Ethik nicht aus den Augen verlieren und niemanden überfordern darf. Das sehen wir als Auftrag, mit unseren digitalen Produkten die neue Komplexität der Welt für unsere Kunden zu reduzieren, durch Vergleichbarkeit und Transparenz zur Fairness beizutragen und die Wertschätzung gegenüber unseren Kunden durch echten Service zum Ausdruck zu bringen.

Daher war der Zukunftstag 2019 ein wichtiger Schritt zur Positionierung von GBT in der komplexen Realität.

Florian Storp, Vice President Central Europe von American Express Global Business Travel

Liebes „Handelsblatt“,

vor ein paar Tagen haben Sie den Travel Management Companies die Totenmesse gelesen. Florian Storp kennt verständlicherweise ein paar Gegenargumente.

Ihr Redakteur Christoph Schlautmann hat den Travel Management Companies und namentlich auch American Express Global Business Travel in der vergangenen Woche einen ganz schönen Tritt mitgegeben: Wir überließen die Digitalisierung weitgehend jungen Start-ups, schrieben Sie. Wir verlören Kunden. Unser Geschäft sei kein Selbstläufer mehr. Start-ups brächten uns unverhofft in die Defensive. Wir übernähmen Wettbewerber, „um zumindest ein leichtes Wachstum zu halten“. Wir seien viel zu spät auf den digitalen Zug aufgesprungen.

Oha. Offenbar arbeite ich in einer sterbenden Branche. Die großen Geschäftsreiseketten sind praktisch schon Geschichte und fressen sich gerade gegenseitig auf, lese ich aus Ihrem Artikel.

Sie begründen das im Wesentlichen damit, dass die Szene der Geschäftsreise-Start-ups boomt und zum Beispiel Travelperk aus Madrid neulich erneut viel Geld von Investoren einwerben konnte, nämlich 60 Millionen US-Dollar. Zudem sei der Markt laut VDR-Geschäftsreiseanalyse rückläufig. Das machen Sie unter anderem daran fest, dass die Ausgaben pro Geschäftsreise 2018, statt zu wachsen, auf dem Niveau von 2016 lagen (310 Euro pro Trip).

Als jemand, der für die weltweit führende Travel Management Company das Geschäft in Zentraleuropa führt, sehe ich die Dinge natürlich etwas anders. Erlauben Sie mir daher eine Gegenrede.

1. Der Markt schrumpft nicht, er atmet

Der Geschäftsreisemarkt gilt seit Jahrzehnten als ein Seismograf der Wirtschaft. Läuft die Konjunktur, wird viel gereist und Geld für Business Class und Hotelsterne ausgegeben. Kommen Rezession oder gar Krise, sinken Buchungszahlen und Ausgabenniveau. Das ist überhaupt nichts Neues und war während der Finanzkrise vor zehn Jahren extrem gut zu beobachten.

Nun kann man darüber diskutieren, ob das immer noch gilt. Ich höre ab und zu Stimmen, die diese Seismografen-Funktion in Frage stellen, und tatsächlich gibt es ernsthafte Bestrebungen, Geschäftsreisen dauerhaft überflüssig zu machen. Sei es aus Klimaschutzgründen, sei es, weil Mixed-Reality-Anwendungen sozusagen virtuelle Reisen ermöglichen, wie die Kollegen von i:FAO neulich anschaulich schrieben.

Unbestritten aber ist, dass der Geschäftsreisemarkt einem Auf und Ab unterworfen ist, das mit der Konjunktur zu tun hat. Gerade die von Ihnen angeführten Durchschnittskosten pro Reise zeigen das sehr schön: Die lagen 2018 zwar auf dem Niveau von 2016, wie Sie richtig schreiben, aber eben auch über dem von 2015 und über dem von 2017. Die Kurve zeigt ein Auf und Ab.

Unbestritten ist auch, dass der Markt 2018 laut VDR insgesamt gar nicht schrumpfte, wie Sie suggerieren, sondern wuchs: die Zahl der Reisenden um sieben Prozent, die Zahl der Reisen um 1,1 Prozent, die Ausgaben um 1,8 Prozent und die Ausgaben pro Geschäftsreisender pro Tag um 3,2 Prozent. Diese Hausnummern, insbesondere die Zahl von 189,6 Millionen Geschäftsreisen, werden gleich noch einmal wichtig.

Kurz: Der Markt bietet gegenwärtig immer noch Raum für Wachstum. In Deutschland hat GBT sowohl 2016 als auch 2017 (also vor der Übernahme von HRG) den Umsatz jeweils im zweistelligen Prozentbereich gesteigert.

Und global schöpfen zum Beispiel die Märkte China und Indien bei weitem noch nicht ihr komplettes (Geschäfts-) Reisepotenzial aus. Sie werden dazu beitragen, dass der Reise- und Flugsektor weiter wächst. Die Globalisierung ist auch hier lange noch nicht am Ende. Daher prognostiziert die Global Business Travel Association, dass die weltweiten Ausgaben für Geschäftsreisen von 1,3 Billionen US-Dollar im Jahr 2017 auf 1,7 Billionen US-Dollar im Jahr 2022 wachsen.

2. Der Geschäftsreisemarkt war immer schon schwierig

Aber, Sie haben Recht: Der Geschäftsreisemarkt ist kein Selbstläufer. Ich kann mich nicht daran erinnern, dass er es je war. Ein mittelständisches Unternehmen in der deutschen Provinz mit 100 Leuten und einer Fabrik in Tschechien hat andere Anforderungen als ein multinationaler Konzern mit Tausenden von Reisenden auf mehreren Kontinenten. Es ist die Kunst und der Mittelpunkt ständiger Bemühungen, diese Diversität aus einer Hand zu bedienen. Die Gruppe der kleinen und mittelständischen Unternehmen sind durchaus Gegenstand starken Wettbewerbs zwischen den TMCs. Von den großen Accounts ganz zu schweigen.

„Managed Travel“, also das strukturierte, richtlinien- und technikgestützte Management des eigenen Geschäftsreiseaufkommens, ist übrigens weniger verbreitet, als Sie vielleicht meinen. Es gibt namhafte Unternehmen, die offen bekennen, dass vor sehr kurzer Zeit die Buchungen noch über das Telefon liefen oder Reisekosten-Abrechnungen per Papier oder „Excel“-Tabellen gang und gäbe waren. Das war jahrelang gelebt, und das machten sie immer schon so. Eine der Baustellen, an denen wir oft ausdauernd baggern, ist es, Unternehmen vom Managed Travel zu überzeugen. Und dort den Boden für Digitalisierung erst zu bereiten.

Solche Unternehmen haben oft einzelne Systeme in Gebrauch: für Buchungen, für Reisekosten-Abrechnungen, für die Abwicklung von Notfällen. Ihnen ist aber ausdrücklich NICHT damit gedient, ihnen neue, digitale Systeme nur für diese einzelnen Prozesse anzubieten. Denn die Unternehmen wollen End-to-end-Gesamtlösungen. Auch das wird gleich noch einmal wichtig.

3. Es gab immer schon Angreifer

Natürlich sind uns die Start-ups ein Begriff, und wir haben die Finanzierungsrunden aufmerksam verfolgt. Es gab und gibt zu jedem Zeitpunkt junge Leute, die mit frischen Ideen und einem technischen Vorsprung auf den Markt drängen, das ist das normale Marktgeschehen. Manche sind erfolgreich, andere nicht.

Eines solcher Start-ups hat GBT übrigens im Jahr 2016 gekauft, nämlich KDS in Paris. Andere binden wir ein, zum Beispiel Attendify, Double Dutch und Splash in unsere Plattform Meetings Marketplace.

4. Es geht um End-to-End, nicht um einzelne Prozesse

Außerdem müssen sich solche Start-ups – das ist wichtig – beweisen. Denn es ist relativ einfach (wenn auch im Detail natürlich schwierig, keine Frage), einen einzelnen Prozess revolutionär neu aufzusetzen, zum Beispiel den Einkauf von Leistungen, also die Buchung.

Damit ist die Nachfrage aber noch lange nicht bedient. Unternehmen verlangen heute durchgehende digitale Prozesse von der ersten Buchungsanfrage bis zur Abrechnung. Das läuft unter dem Stichwort End-to-End und umfasst: Umbuchungen. Die Abrechnung der Reisekosten. Unterwegs-Apps, zum Beispiel GBT Mobile. Die Übergabe der Reisedaten in nachgelagerte Syteme für Buchhaltung und Reporting. Die Einbindung von Reiserichtlinien in alle Prozesse.

Und was passiert, wenn die Last auf den Systemen steigt? Da kommen die oben erwähnten 189,6 Millionen Geschäftsreisen pro Jahr allein in Deutschland wieder ins Spiel: Kann ein Start-up Millionen von Reisen mit allen Teilprozessen zuverlässig abwickeln?

Travel Management Companies wie American Express Global Business Travel beweisen jeden Tag, dass sie das können.

5. Nein, wir verschlafen die Digitalisierung nicht

Travel Management Companies wie American Express Global Business Travel und alle anderen, die Sie erwähnen, bieten ein ganzes Netz von eng miteinander verknüpften Prozessen und Services. Das lässt sich nicht so knallig revolutionär digitalisieren, wie ein Start-up es mit einem isolierten Prozess kann. Und übrigens auch mit einem abgesteckten Publikum – Start-ups brauchen ja nur die zu bedienen, die ihr Geschäftsmodell verstehen und wollen.

TMCs dagegen müssen Schritt für Schritt die Gesamtprozesse angehen und auch die Kunden mitnehmen, die uns seit Jahrzehnten treu sind und vielleicht nicht so digitalaffin leben. American Express Global Business Travel treibt die Digitalisierung aktiv voran, und wir sind erfolgreich. Auch wir haben Kunden, die vollständig digital buchen. Auch wir bieten eine moderne App. Auch wir können das Datenformat NDC verarbeiten, wir gehören zum Beispiel zu den Erstnutzern der neuen NDC-Schnittstelle von Amadeus. Auch wir haben Verträge mit Fluggesellschaften, um Technik-Aufschläge zu vermeiden (mit Qantas zum Beispiel). Wir arbeiten mit Airbnb ebenso zusammen wie mit Anbietern von Firmenkreditkarten, sodass kein Reisender die Reisekosten aus eigener Tasche vorstrecken muss, wie Sie schreiben. Wir bringen regelmäßig technische Updates heraus, GBT wie auch KDS.

Und wir investieren. Als American Global Business Travel 2014 als Joint-Venture neu aufgestellt wurde, statteten uns Finanzinvestoren mit 900 Millionen US-Dollar aus. 900 Millionen. In Ihrem Artikel jubeln Sie über 60 Millionen und rufen das Ende der alten Welt aus.

Verstehen Sie mich nicht falsch: Ich freue mich, dass Sie das Thema Digitalisierung und Geschäftsreise aufgreifen. Da ist auf dem Markt noch viel zu tun. Aus diesem Grund geben die Start-ups genau die richtigen Impulse.

Ich finde nur Ihre Folgerung sehr gewagt, American Express Global Business Travel hinke der Entwicklung hinterher. Das stimmt nicht. Wir sind sehr lebendig. Wir wachsen. Wir sind digital. Wir sind cool. Wir reden halt nicht so laut über das Geld.

Herzliche Grüße

Florian Storp

Entspannt reisen mit American Express Global Business Travel

Das kleine Einmaleins der Geschäftsreise-Probleme

Es wird viel geredet über die Zufriedenheit und das Wohlbefinden von Geschäftsreisenden. Für Chefs kann es schwierig sein, die Notwendigkeit dieser Konzepte nachzuvollziehen, wenn sie selbst wenig oder ausschließlich mit VIP-Status reisen. Nur wer schon mal in der Economy Class eines durch technische Probleme verspäteten Nachtflugs saß, weiß, was Sache ist. Wie also können Unternehmen auf vier gängige Geschäftsreise-Problemfelder reagieren? //

Problemfeld Nummer 1: Flugreisen sind eine Qual

Angst vor der Ankunft am Flughafen. Schlangen an der Sicherheitskontrolle. Drängelnde Passagiere. Abflüge um 6 Uhr morgens. Flugausfälle. Die Liste der Gründe, warum Flugreisen einer der stressigsten Aspekte von Geschäftsreisen sind, ist endlos.

Aber eine Menge dieses Frusts kann mithilfe einer Reiserichtlinie gelöst werden, die zugunsten der Reisenden arbeitet. Zum Beispiel, indem sie den Zugang zu Airport-Lounges zulässt oder die Buchung von beschleunigten Sicherheitskontrollen. Oder indem sie es erlaubt, in bestimmten Fällen eine höhere Serviceklasse zu buchen oder sogar einen teureren Tarif, um den Frühflug mit seinen Zwischenstopps zu vermeiden. Natürlich hätten Geschäftsreisende am liebsten stärkeren Zugang zur Business Class, aber Sitzplätze in der Premium Economy sind ein guter Kompromiss.

Und wenn es zu Flugverspätungen und -ausfällen kommt, kann ein Service wie Proactive Traveler Care™ von American Express Global Business Travel (GBT) helfen. Die rund um die Uhr verfügbare automatische Unterstützung bei Umbuchungen mildert in solchen Situationen die Frustration.

Problemfeld Nummer 2: Die Hotelauswahl ist begrenzt

Geschäftsreisende wollen mitbestimmen, wo sie unterwegs untergebracht sind. Immerhin ist es ein temporäres Zuhause weit weg vom wirklichen Zuhause, der Rückzugsort nach einem langen Flug und einem Tag voller Meetings.

Klassischerweise schränken Unternehmen die Hotelauswahl in ihren Reiserichtlinien ein und drängen Mitarbeiter dazu, bei bevorzugten Leistungsträgern zu buchen. Allerdings entfernen sich einige Unternehmen von diesem Modell, weil sie ihren Mitarbeitern mehr Möglichkeiten und Flexibilität bieten möchten. Stattdessen führen sie Obergrenzen dafür ein, was Reisende in einer bestimmten Stadt oder Region für ihre Unterkunft ausgeben dürfen.

Auch mit dieser Strategie können Unternehmen bei der Unterkunftswahl Kosten sparen, nämlich indem sie die Rabatte nutzen, die American Express GBT für die Kunden ausgehandelt hat. Zusätzlich lässt sich durch ein Tool wie Hotel Re-Shop Expert™ sparen, das momentan für Kunden an ausgewählten Orten verfügbar ist und es ihnen ermöglicht, Preisrückgänge für vergleichbare Zimmer zu nutzen. Und da mehr als zwei Millionen Unterkünfte im Bestand sind, sowohl selbst verhandelte Angebote als auch solche aus Partnerschaften mit Booking.com, Expedia und Airbnb, können sich Reisende über mangelnde Auswahl nicht beschweren.

Problemfeld Nummer 3: Die Reiserichtlinie ist unklar

Reiserichtlinien sollen Mitarbeitern alle Fragen zu ihrem Buchungsverhalten glasklar beantworten, aber manchmal sorgen sie nur für zusätzliche Verwirrung. Daher kann es passieren, dass Reisende unabsichtlich gegen die Richtlinie verstoßen, etwa wegen komplizierten Formulierungen oder weil sie schlicht nicht wissen, dass eine Richtlinie existiert.

Wenn Travel Manager aber Nachrichten an ihre Reisenden schicken, zum Beispiel über Expert Auditor™, die GBT-Lösung für die Genehmigung vor Reiseantritt, oder über das Online-Buchungstool KDS Neo™, dann können sie ihnen die Richtlinie ganz selbstverständlich näherbringen. So lernen Reisende, was innerhalb und was außerhalb der Richtlinie liegt.

Manche Punkte benötigen möglicherweise eine kurze Erläuterung. Zum Beispiel kann in der Richtlinie stehen, dass Mitarbeiter verpflichtet sind, den niedrigsten realistischen Flugpreis zu wählen („lowest logical airfare“, LLA). Dann müssen Unternehmen diese Parameter genau definieren. Und: Was für die Mehrheit der Belegschaft der LLA ist, muss es nicht auch für die Top-Manager des Unternehmens sein.

Übrigens kann es sinnvoll sein, es in der Reiserichtlinie klarzustellen, falls das Unternehmen leitenden Führungskräften besondere Privilegien zugesteht, etwa Inlandsflüge in der Business Class oder hochwertigere Hotelzimmer. Denn wenn mangels Klarheit in der Belegschaft der Eindruck entsteht, einige Auserwählte dürften die Regeln ungestraft umgehen, können sie sich unfair behandelt fühlen und ihre Geschäftsreisen nach Belieben buchen.

Problemfeld Nummer 4: Reisen wirkt verheerend auf die Gesundheit

Es kann schwierig sein, auf einer Geschäftsreise den ungesunden Versuchungen zu widerstehen, die hinter jeder Ecke lauern. Mit ständigem Essen in Restaurants oder auf der Hand oder einem chaotischen Terminkalender, der weder Zeit noch Motivation für Workouts lässt, sabotieren Geschäftsreisen die guten Vorsätze sogar sehr gesundheitsbewusster Menschen.

Und es sind nicht nur nur schlechte Ernährungsgewohnheiten und Bewegungsmangel, die sich zu gesundheitlichen Problemen aufschaukeln. Auch Jetlag, der den Schlafrhythmus unterbricht, und die bloßen Strapazen der Reise setzen Körper und Seele zu, was nach und nach zu unzufriedenen, unglücklichen Geschäftsreisenden führt.

Unternehmen können zwar Initiativen zur Förderung eines gesunden Lebensstils starten. Aber ein wirkliches Verständnis dafür, wie Reiseprogramme und -richtlinien sich auf Arbeitnehmer auswirken, bringt ein Datenanalyse-Tool. Es wertet die Leistungskennzahlen (KPIs) aus, die das Wohlbefinden auf Reisen beeinflussen.

Peer Travel Insights zum Beispiel, die neue Benchmarking-Lösung von American Express GBT, ist mit einem Dashboard ausgestattet, das das Wohlbefinden von Geschäftsreisenden im Blick behält. Beispielsweise die durchschnittliche Reisezeit, wie viel Zeit insgesamt weit weg von Zuhause anfällt und wie oft nachts geflogen wird. Das Tool vergibt auch eine Gesamtbewertung für das Wohlbefinden von Reisenden, sodass Unternehmen sehen können, wie sie dabei im Vergleich zu ihren Wettbewerbern abschneiden. Sei es besser, sei es schlechter. Und das ist es – das kleine Einmaleins der Geschäftsreise-Problemfelder.